Née de l’intuition de Salvatore Santucci, Santucci & Partners est une société indépendante de conseil en management, basée en Italie centrale. Forte d’une équipe de dix professionnels hautement qualifiés, elle se positionne comme un point de référence pour les PME italiennes désireuses d’aborder l’avenir avec une vision stratégique, des services spécialisés et une ouverture vers les marchés mondiaux.
par Roberta Imbimbo
Docteur Santucci, commençons par les origines : comment est née Santucci & Partners et qu’est-ce qui vous distingue dans le panorama du conseil ?
Nous sommes une petite structure, composée de dix professionnels hautement qualifiés, spécialisés dans le conseil financier aux entreprises. Nous sommes nés à Pérouse, au cœur de l’Italie, loin des grands pôles comme Milan, mais cela ne nous a pas empêchés de développer une offre de tout premier plan. Au contraire, cela nous a poussés à affiner encore davantage notre approche : nous sommes une véritable boutique du conseil, où l’attention portée au client et la personnalisation du service sont essentielles. Notre force réside justement là : dans la haute spécialisation, l’indépendance structurelle et la capacité d’offrir des solutions sur mesure aux PME qui évoluent — de plus en plus — sur des marchés internationaux.
Dans un secteur aussi compétitif que celui du conseil en management, comment rester pertinent ?
En regardant toujours vers l’avenir. Aujourd’hui, les entreprises ne recherchent pas seulement des réponses, mais une vision. Elles opèrent sur les marchés mondiaux, vendent à l’étranger et affrontent chaque jour de nouveaux défis. Notre mission est donc d’anticiper les changements, non de les suivre. C’est pourquoi nous nous sommes spécialisés dans des domaines stratégiques tels que l’innovation, les startups à fort potentiel et, bien sûr, la finance ESG. Nous ne cherchons pas à suivre les modes ni à reproduire des modèles standardisés : nous proposons une approche de conseil structurée et réfléchie. Nous sommes des planificateurs. C’est là, aujourd’hui, la vraie valeur ajoutée pour un entrepreneur : la capacité de lire l’avenir et de s’y adapter avec lucidité et méthode.
Lors de la conférence annuelle d’Euronext à Paris (le 18 mars 2025), l’un des thèmes centraux a été le “paradoxe européen” : beaucoup d’épargne privée, mais peu de capitalisation pour les entreprises. Pourquoi ce déséquilibre est-il si critique aujourd’hui ?
Parce qu’il mine notre compétitivité à la base. Les ménages européens détiennent d’importantes réserves d’épargne, mais les placent dans des instruments peu dynamiques, éloignés du monde de l’entreprise. Parallèlement, les PME — qui constituent l’épine dorsale de notre système productif — peinent à accéder aux capitaux à risque. C’est une contradiction ancienne qui, avec les transitions numérique et écologique, risque aujourd’hui de freiner le développement industriel. Sans capitaux, il n’y a ni innovation ni croissance. À cela s’ajoute une forte aversion au risque entrepreneurial et une tendance à privilégier les obligations d’État, perçues comme plus sûres. Le résultat est un déséquilibre de plus en plus difficile à soutenir, surtout face à un endettement public européen aussi élevé.
Peut-on encore penser que les financements publics constituent une solution ?
Non, plus vraiment. Les subventions à fonds perdu ne suffisent plus. L’Europe doit miser sur des capitaux rotatifs : des investissements privés capables de se régénérer et d’accompagner la croissance des entreprises. L’avenir de la politique industrielle passe par des instruments modernes, et non par des aides dispersées. Il faut des capitaux patients et intelligents, qui favorisent une croissance durable. Et il faut aussi une culture d’entreprise plus mûre, qui encourage l’investissement privé et la création de valeur à long terme.
Un autre thème fort évoqué à Paris a été la redéfinition du concept d’ESG. Quel est votre point de vue ?
C’est un tournant majeur. Nous assistons à une évolution profonde : la perspective ESG, historiquement centrée sur la gouvernance et l’impact social, s’élargit aujourd’hui pour inclure également la dimension de la défense. Dans un contexte géopolitique complexe, l’idée progresse que soutenir des entreprises stratégiques — y compris celles du secteur de la défense — n’est plus en contradiction avec les principes ESG, mais représente au contraire une forme de responsabilité envers la collectivité. Les entreprises deviennent ainsi des acteurs essentiels d’une stratégie nationale et européenne, et non plus de simples opérateurs économiques. Ce changement exige une redéfinition des priorités européennes, où la sécurité, l’autonomie stratégique et la résilience industrielle deviennent des éléments centraux.
Et dans votre propre activité, quelle place occupe l’ESG ?
Elle est essentielle — mais elle doit être abordée avec sérieux. Pour nous, l’ESG n’est pas qu’un sigle à insérer dans une présentation : c’est une grille de lecture complète pour évaluer la durabilité et la solidité d’une entreprise dans le temps. Trop souvent, elle se limite à un exercice de conformité ou à un argument marketing ; nous, nous la considérons comme une véritable dimension du conseil stratégique. Seule une lecture intégrée et cohérente des facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance permet de construire des entreprises plus crédibles, plus cohérentes et donc plus compétitives. Dans ce sens, nous voulons continuer à investir du temps et des compétences pour faire croître une culture ESG authentique, notamment dans le monde des PME.
Vous accompagnez également des startups. Quel rôle jouent-elles dans votre vision ?
Les startups sont fondamentales, mais leurs risques sont souvent sous-estimés. Il y a une grande énergie créative, mais sans vision à long terme ni planification, le taux d’échec reste très élevé. C’est précisément là que nous intervenons : structurer les idées, leur donner forme et durabilité. Notre objectif est d’accompagner les startups dans des parcours de croissance qui les mènent à devenir de véritables entreprises, capables de s’imposer sur le marché et d’attirer des capitaux. Là encore, la clé réside dans la planification, alliée à une bonne lecture du contexte.
Comment voyez-vous l’avenir de Santucci & Partners ?
Nous continuerons à nous spécialiser. Nous voulons renforcer notre offre de conseil stratégique, en intégrant de nouveaux services et en approfondissant des thématiques telles que l’ESG et l’innovation d’entreprise. Nous ne cherchons pas à devenir des “consultants globaux” — nous ne croyons pas à cette rhétorique. Nous préférons être des spécialistes de valeur dans des secteurs à fort impact. Nous voulons être de véritables partenaires pour les entreprises tournées vers l’avenir. Notre objectif n’est pas de grandir en taille, mais en profondeur : rester indépendants, structurés et crédibles. Et offrir un conseil de très haut niveau même dans des territoires trop souvent exclus des grandes narrations économiques.
L’Italie centrale a une voix, et elle doit se faire entendre. Car c’est aussi d’ici que peut naître une nouvelle manière de concevoir l’entreprise et le conseil : plus proche des territoires, mais résolument tournée vers le monde.
