Au cœur de la tradition manufacturière italienne, Tubettificio Robbiese représente aujourd’hui un exemple emblématique d’évolution : d’une entreprise familiale à une référence dans le packaging avancé. Fondée en 1979 par Renata Gavioli, l’entreprise s’est développée entre sacrifices et vision stratégique, avec un tournant décisif en 1985 grâce à la construction de ses propres sites de production. Spécialisée dans la fabrication de tubes en carton pour l’industrie et le packaging de luxe, elle a bâti son leadership sur l’innovation, la flexibilité et des solutions sur mesure, en ouvrant aujourd’hui une nouvelle orientation stratégique dans le food & beverage, avec des emballages en contact direct avec les aliments. Le CEO Adriano Cavazzoni retrace l’évolution de cette excellence, aujourd’hui à sa troisième génération, qui compte 80 collaborateurs et regarde l’avenir avec un nouvel élan.
par Roberta Imbimbo
Monsieur Cavazzoni, quelle est aujourd’hui l’importance de l’héritage entrepreneurial laissé par votre mère dans la culture de l’entreprise ?
Elle est extrêmement importante, mais pas au sens d’une contrainte : c’est plutôt une matrice culturelle. Ma mère Renata a construit l’entreprise dans un contexte où entreprendre dans le secteur manufacturier nécessitait une combinaison extraordinaire de résilience, d’intuition et de discipline. Les premières années ont été très complexes : peu de moyens, des ressources limitées, mais une vision très claire. Cette approche — faite d’attention au détail, de relation directe avec le client et de capacité d’adaptation — est devenue notre patrimoine immatériel. Aujourd’hui, nous la traduisons dans une clé moderne sans en trahir l’essence.
1985 et 1999 sont deux dates clés. Comment ont-elles influencé l’identité de l’entreprise ?
1985 marque le passage d’une dimension artisanale à une structure industrielle. Disposer de sites de production en propriété signifie planifier, investir et structurer les processus. 1999 représente quant à elle le début d’une managerialisation plus structurée : l’entrée de la deuxième génération et d’associés minoritaires a apporté des compétences, des visions et une plus grande ouverture au marché. Ce fut une période de croissance importante, qui nous a permis de poser les bases de l’entreprise que nous sommes aujourd’hui. Le retour à une gouvernance familiale est intervenu par la suite, mais sur des fondations solides.
Aujourd’hui, vous êtes revenus à une gestion familiale. Dans un contexte de concurrence mondiale, est-ce un avantage ou une limite ?
Si elle est bien gérée, c’est un avantage compétitif. La gouvernance familiale permet une plus grande rapidité de décision, une cohérence stratégique et une vision à long terme qui font souvent défaut dans des structures plus fragmentées. Dans notre cas, la présence de moi-même, de mon épouse et de ma fille garantit la continuité, mais aussi un dialogue intergénérationnel qui stimule l’innovation. Ce n’est pas un modèle fermé, mais un modèle qui intègre expérience et vision d’avenir.
Votre organisation est aujourd’hui structurée en trois divisions. Quelle est la logique industrielle derrière ce choix ?
La diversification a été un choix stratégique précis. Nous avons aujourd’hui trois divisions. Le site historique est focalisé sur le packaging, en particulier celui à forte valeur esthétique et qualitative. Le second site, développé en 2020 sur plus de 20 000 mètres carrés, représente notre hub industriel : il concentre les volumes les plus importants, la production de tubes industriels et les bureaux de direction. La troisième division, dédiée au food & beverage, est née d’un besoin très clair du marché : offrir des solutions certifiées pour le contact direct avec les aliments. Il ne s’agit pas seulement d’élargir l’offre, mais d’entrer dans un écosystème productif totalement nouveau.
Le food représente justement un tournant. Quelle est la valeur stratégique de ce choix ?
C’est l’une des orientations les plus importantes de notre développement récent. Le packaging pour le contact direct avec les aliments implique des standards extrêmement élevés en termes de qualité, de réglementation et de technologie. Nous avons investi dans un département dédié, entièrement nouveau, et obtenu les certifications nécessaires. Cela nous permet de dialoguer avec des acteurs de haut niveau dans les secteurs du food et des boissons. Mais surtout, cela nous permet de transférer notre savoir-faire — acquis dans le packaging industriel et de luxe — vers un domaine où sécurité, durabilité et performance doivent coexister de manière irréprochable.
La durabilité est aujourd’hui un enjeu central pour tout le secteur. Comment l’interprétez-vous concrètement ?
Pour nous, ce n’est pas une tendance récente, mais une trajectoire historique. Nous travaillons depuis toujours avec du papier et des colles, donc avec des matériaux intrinsèquement durables. Au fil des années, nous avons encore renforcé cette approche : nous utilisons des colles végétales, des papiers recyclés et recyclables, et portons une grande attention aux traitements de surface comme les vernis et les finitions. Être certifiés ISO 9001, 14001, 45001, FSC et FSSC 22000 signifie garantir non seulement le produit final, mais toute la chaîne de valeur. La durabilité, dans ce sens, est un système intégré, et non une action isolée.
Parlons d’innovation : quelle place occupe la recherche et développement dans votre modèle ?
Elle est centrale, au point d’être l’un de nos principaux facteurs de différenciation. Nous disposons d’un département dédié à la R&D qui travaille en étroite collaboration avec la production et notre bureau graphique interne. Cela nous permet de suivre l’ensemble du cycle : de l’idée au prototypage, jusqu’à la production industrielle. Notre vocation est de relever des défis complexes, souvent ceux que d’autres acteurs ne peuvent ou ne veulent pas gérer. C’est là que se crée la valeur. Pour nous, l’innovation n’est pas seulement technologique, mais aussi conceptuelle et relationnelle.
Cette capacité à relever des défis difficiles semble faire partie de votre identité.
Absolument. C’est presque un état d’esprit. Nous ne nous limitons pas à produire : nous cherchons à interpréter les besoins du client, souvent en les anticipant. Cela exige flexibilité, compétences et une organisation capable de s’adapter rapidement. Nos machines de dernière génération sont essentielles, mais le capital humain l’est tout autant : des personnes qualifiées capables de transformer un besoin en solution concrète.
Dans un marché de plus en plus compétitif, que signifie aujourd’hui être un “leader” ?
Cela signifie être pertinent pour ses clients. Ce n’est pas seulement une question de volumes ou de chiffre d’affaires, mais de capacité à influencer les choix stratégiques des partenaires avec lesquels nous travaillons. Être leader aujourd’hui, c’est offrir des solutions, de la fiabilité et une vision. Et surtout, c’est être capable d’évoluer en permanence.
En regardant vers l’avenir, quelles seront les priorités de Tubettificio Robbiese ?
Les orientations sont claires : renforcer notre présence dans le food & beverage, continuer à investir dans la durabilité et l’innovation technologique, et consolider notre positionnement sur des marchés à forte valeur ajoutée. Mais surtout, nous voulons préserver cette capacité d’écoute et de personnalisation qui nous a conduits jusqu’ici. C’est un équilibre délicat entre croissance et identité, et c’est là que se jouera notre avenir.
