D’une crise d’entreprise dramatique — résolue à travers un concordat préventif de continuité particulièrement complexe — à un redémarrage exemplaire, avec la satisfaction d’avoir été choisie par Decathlon non pas simplement comme fournisseur, mais comme véritable partenaire de production pour ses magasins dans toute l’Europe, ainsi qu’au Brésil, en Russie, en Chine… et partout ailleurs. Le tout, en produisant des chaussures de sport, un produit particulièrement exposé à la concurrence asiatique. C’est le parcours gagnant, aussi rare qu’exceptionnel, réalisé par Skandia, une entreprise basée à Trévise, fondée en 1979 et « renaissante » en 2023. Economy en a parlé avec Mario Porcaro, aujourd’hui PDG de l’entreprise, initialement appelé en tant que consultant pour gérer la très complexe restructuration. « Je suis intervenu en janvier 2023, à un moment très délicat — raconte le dirigeant —. L’entreprise traversait alors une crise profonde et venait de déposer une demande de concordat préventif de continuité. En tant qu’administrateur et surtout expert-comptable spécialisé dans les crises d’entreprise, j’ai accompagné les actionnaires dans la définition et la mise en œuvre du plan de redressement. À la fin de la procédure, les actionnaires ont souhaité marquer une rupture nette avec la gestion précédente, et à partir de janvier 2024, ils m’ont confié les fonctions de président et de directeur général. Dès ce moment, nous avons lancé une relance profonde et concrète. »
par Roberta Imbimbo
Quelle a été votre stratégie pour sortir de la crise ?
Nous avons misé sur une restructuration en profondeur : nous avons fermé l’usine en Roumanie, devenue trop coûteuse, et renforcé la production en Serbie. Plus récemment, nous avons lancé une nouvelle activité de production en Tunisie, où la combinaison de la qualité et de la compétitivité des coûts représente une opportunité stratégique pour notre développement. Nous avons réduit les coûts, rationalisé les processus, et réactivé des relations commerciales clés, en particulier en Europe de l’Est. Un soutien fondamental est venu de Decathlon — le client que tout le monde rêve d’avoir — avec près de 1 700 points de vente et un chiffre d’affaires de 16,2 milliards d’euros en 2024. Non seulement ils nous ont sélectionnés comme fournisseurs, mais ils nous ont immédiatement traités comme de véritables partenaires industriels, ce qui nous a permis d’augmenter significativement notre production. Nous avons également mis en valeur les ressources internes et constitué un comité consultatif composé de personnalités de haut niveau — Elia Mocellin, Stefano Loschi, Michele Zorzan — qui m’accompagnent dans les décisions stratégiques avec clairvoyance et vision.
Vous envisagez aussi une croissance externe ?
Oui, c’est un pilier de notre stratégie. Dans un marché stagnant, la croissance par acquisitions est essentielle pour réaliser des économies d’échelle. Nous étudions plusieurs opérations, mais nous nous heurtons souvent à une certaine résistance culturelle de la part des entreprises italiennes, qui ont encore du mal à accepter les logiques de consortium ou d’agrégation. Il faut plus de vision, et moins de peur du changement.
Quels sont vos plans pour l’avenir ?
Nous travaillons sur de nouvelles collections, toujours plus tournées vers l’innovation produit, le confort et la durabilité. En particulier, nous développons deux nouvelles gammes de semelles ultra légères, conçues pour allier résistance, flexibilité et légèreté — idéales pour répondre aux besoins d’un marché en constante évolution, attentif au design comme à la performance. Parallèlement, notre objectif stratégique pour 2026 est double : d’un côté, nous voulons renforcer notre portefeuille clients, en visant les marques premium et les chaînes internationales avec lesquelles nous avons déjà entamé des discussions commerciales ; de l’autre, nous souhaitons augmenter significativement notre capacité de production. Nous investissons également dans la digitalisation et l’automatisation des processus, pour rendre notre chaîne d’approvisionnement plus efficace et plus traçable. Tout cela sans perdre de vue les valeurs qui nous guident : qualité, fiabilité et gestion durable de l’entreprise.
Skandia a-t-elle aujourd’hui une nouvelle identité ?
Je dirais qu’elle a redécouvert sa vocation industrielle, en misant sur l’innovation, l’efficacité et la qualité. Nous avons mis en place une gouvernance moderne, capable de prendre des décisions stratégiques rapidement. C’est un projet qui valorise les personnes et place la durabilité économique et organisationnelle au cœur du modèle.
Skandia regarde donc l’avenir avec confiance ?
Absolument. Nous avons surmonté une crise grave et nous sommes aujourd’hui une entreprise saine, avec une structure solide, une vision claire et des actionnaires prêts à soutenir notre croissance et nos acquisitions. La crise est derrière nous : aujourd’hui, nous avançons avec détermination, prêts à relever de nouveaux défis en tant que véritables protagonistes.
